Das Kerngeschäft von Eosta: Bio-Obst aus der südlichen Hemisphäre in den europäischen Handel bringen. Rund 35 Prozent gehen nach Deutschland, Österreich und in die Schweiz. Der Rest wird in den Benelux-Ländern, Skandinavien, Frankreich, Großbritannien und Italien vermarktet. Mit einem Umsatz von aktuell rund 100 Millionen Euro, 300 Handelskunden und 1.000 Lieferanten aus allen Teilen der Welt ist das niederländische Unternehmen heute einer der führenden Bio-Importeure von Obst und Gemüse.

Transparenz für den Kunden, fairer Lohn für Erzeuger

Eosta steht aber für mehr. „Nachhaltigkeit geht nicht ohne Transparenz“, ist Volkert Engelsman überzeugt, der das Unternehmen im Jahr 1990 zusammen mit einem Studienfreund gegründet hat. Ange- sichts des Machtungleichgewichts zwischen Handel und Erzeugern auf dem globalen Lebensmittelmarkt hält es der Importeur für seine Pflicht, im Tagesgeschäft für Landwirte einzutreten: „Damit Mensch und Natur nicht verlieren im Wettbewerb um Niedrigpreise.“

Seit Jahren garantiert Eosta mit seiner Marke ‚Nature & More‘ die Rückverfolgbarkeit der Ware zu den Erzeugern. Kunden können online einen bei den Früchten vermerkten Code eingeben, der sie zu einem Porträt der jeweiligen Obst- oder Gemüse-Produzenten führt.

Dazu hat der Distributeur die Nachhaltigkeitsblume in die Praxis überführt, die 2009 von einer Gruppe globaler Bio-Pioniere entwickelt wurde und als Navigationsinstrument die ganze Wertschöpfungskette erfassen soll. Als relevante Parameter (oder Blütenblätter) wurden die Themen Klima, Biodiversität, Boden, Wasser, Wirt- schaft, Gesellschaft und Individuum definiert.

Auf Grundlage davon soll eine Annäherung an die Leistungen der Landwirte in puncto Nachhaltigkeit geschehen: um ihr Engagement zu verbessern, zu vermarkten und finanziell zu belohnen. Eosta hat diese Schritte als vier M’s veranschaulicht: Monitoring, Management, Marketing und Monetarisierung.

Die vier  M's von Eosta

1. Monitoring – die Leistungen messen: Was trägt ein Erzeuger zur Fruchtbarkeit und Wasserspeicherfähigkeit des Bodens bei? Was zur Biodiversität? Wie viele Treibhausgase werden verursacht oder eingespart? Und welche sozialen Leistungen werden für die Arbeiter erbracht? Gibt es geregelte Arbeitszeiten, gute Löhne und Angebote für Weiterbildung und Entwicklung?
2. Management. Der zweite Schritt besteht darin, einen Plan aufzustellen, um die gemessenen Leistungen nach und nach zu verbessern – „immer individuell abgestimmt mit den jeweiligen Erzeugern.“
3. Als drittes M hat Eosta das Marketing definiert: „Man muss die Ökoleistungen vermarkten – nicht nur das Produkt.“ Mit kreativen Kampagnen will der Obstspezialist Bewusstsein beim Verbraucher schaffen. So soll im Endeffekt eine Prämie erwirtschaftet werden, mit welcher der Erzeuger sein Engagement finanzieren kann, eine Art von positiven Externalitäten.
4. Monetarisieren. „Der Wert eines gesunden Bodens lässt sich nicht bepreisen, aber den Schaden, den die konventionelle Wirtschaft verursacht, kann man feststellen“, erklärt Engelsman. Zur Berechnung der wahren Kosten verwendet der Importeur ein Modell, das von der Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen (FAO) aufgestellt wurde.

Guerilla-Marketing – kreativ, frech und effektiv

Besonders beim Stichpunkt Marketing kann Eosta mit zahlreichen verschiedenen Kampagnen-Ideen als kreativer Vorreiter fungieren. Das Geheimnis des Erfolgs liegt dabei vielleicht auch in der holländischen Mentalität begründet: „Wir machen, worauf wir Lust haben.“ Da stecke zunächst mal nicht so viel Wissenschaft dahinter. „Unser Motto ist umsetzen und ausprobieren!“, so Engelsman. Politische Konferenzen und Forschung seien wichtig – im „einfach mal machen“ wiederum sieht der Eosta-Chef die Kaufmannsaufgabe.

Dabei kooperiere das Unternehmen mit denjenigen Supermarktketten, die aufrichtig daran interessiert seien, wie Nachhaltigkeitsleistungen besser vermarktet werden können. Auch mit großen Wirtschaftsprüfern, Banken und der Weltgesundheitsorganisation (WHO) gebe es Partnerschaften. „Ko-kreative Zusammenarbeit mit Vielen“ sei das Erfolgsmodell.

Aufklärung leisten – über Gesundheit, Lohnstrukturen und Bio-Böden
Die Kampagnen reichen von Wissensvermittlung über Bio bis zur Lohnsicherung beim Erzeuger. Als Dr. Goodfood ist seit 2018 eine erfahrene Allgemeinmedizinerin darin aktiv, für Eosta den Gesundheitswert des Bio-Obst und -Gemüses hervorzuheben. Auf sozialen Netzwerken und einer eigens dafür ins Leben gerufenen Homepage leistet sie Aufklärungsarbeit und gibt auf niedrigschwellige Art und Weise Ernährungstipps oder stellt Rezepte zur Verfügung. In Kooperation mit der niederländischen Naturkosthandelskette Ekoplaza finden auch Aktionen am Point of Sale statt.

Über ‚Living Wage‘ Initiativen will Eosta existenzsichernde Löhne garantieren und für eine ehrlichere Wohlstandsverteilung innerhalb der Wertschöpfungskette sorgen. Mit Gutachten in verschiedenen Ländern fand das Unternehmen heraus, welchen Ernteaufschlag Obstproduzenten zum Leben benötigen. Kunden wird dann etwa die Möglichkeit angeboten, einen Mehrpreis für Mangos aus Burkina Faso zu zahlen und so die Lohnlücke zu schließen.

Bereits seit fast zehn Jahren läuft die Kampagne ‚Save our soils‘ – ‚Rettet unsere Böden‘, die gemeinsam mit der FAO gestartet wurde. Mit über 200 Partnern von Bio-Unternehmen über Fachhandelsketten bis hin zu Verbänden – viele davon in Deutschland angesiedelt – macht sich Eosta auch heute noch dafür stark, Bewusstsein für die essenzielle Rolle gesünder Böden und ihre Gefährdung durch industrielle Landwirtschaft zu schaffen: ob per Musikvideo, vor-Ort-Aktionen oder durch das Teilen wissenschaftlicher Hintergrundartikel. „Bio ist auch eine Investition in den Boden“, erklärt Engelsman. Am Beispiel der Avocado, die mehr und mehr nachgefragt wird, aber auch durch den Wasserverbrauch beim Anbau in Verruf steht, könne man Kunden etwa gut das Wassersparpotenzial von Bio-Plantagen vor Augen führen.

„Natürlich müssen wir auch auf Kosteneffizienz achten“, meint Engelsman. Die Gewinnspanne komme aber bei Eosta als Unternehmensvorgabe nicht vor. Stattdessen stehe die Wertschätzung der Erzeuger im Vordergrund. Die Marktführerschaft in diversen Produktsegmenten ergebe sich eher als „Kollateralgewinn“. Sie sei nicht das Ziel, sondern geschehe auf der Fahrt zur Nachhaltigkeit im „Rückspiegel der Wirklichkeit“.

Ausschlaggebend für den Erfolg ist für Engelsman auch das Team, das unter der Flagge Eostas beschäftigt ist. Seine Mitarbeiter beschreibt er als nüchtern, aktivistisch, unternehmerisch und idealistisch. „Die Talente melden sich bei uns!“ Es seien Leute, die die Welt nicht so akzeptieren, wie sie ist, und den Wunsch nach Veränderung mitbrächten – aber mit der nötigen Erdung in der Realität. Mit ihnen rangiere Eosta auf seine Weise zwischen Wirtschaftlichkeit und Ökologie.

Deutsche Geradlinigkeit verträgt sich weniger mit dem Erfahrungshorizont des Vermarktungskünstlers. „Wo ein Wille ist, ist ein Umweg“, so gehe ein holländisches Sprichwort. Anstelle von ideologischem oder regelgerichtetem Vorpreschen bestimmen wechselnde Signale den Unternehmenskurs.

Handel und Nachhaltigkeit: gefangen zwischen Vision und Preisdruck

Eosta liefert seine Ware ausschließlich an Supermarktketten, im konventionellen und Naturkostfachhandel. Dabei sieht Engelsman große Unterschiede zwischen den verschiedenen Lebensmitteleinzelhändlern. Während die Führungsschicht die Nachhaltigkeitsvision oftmals aufrichtig teile, seien viele Einkäufer weiterhin im Wettlauf um den niedrigsten Preis gefangen. Als Folge davon entsteht ein schizophrenes Geschäftsmodell, in dem die Leitung sich um Nachhaltigkeit kümmern soll, während die Einkäufer ihr Handeln ausschließlich an Umsatz und kurzfristigem Gewinndenken orientieren.

„Aber die Kluft wird kleiner – es gibt schon große Bewegungen“, so Engelsmans optimistische Einschätzung. Erfolgreich seien die Geschäftsführer, die Nachhaltigkeit als Teil der Erfolgskriterien definieren, das Warengruppenmanagement direkt damit betrauen und die Einkäufer in einem ko-kreativen Dialog auf die Reise mitzunehmen wissen.
Eostas Devise auf dem Weg: Nicht an verschlossene Türen klopfen.

Veränderung gehe nie von der Mehrheit aus, sondern immer von trendsettenden Minderheiten, die von sich aus Offenheit und Interesse zeigen. Das sei bei allen Teilen der Wertschöpfungskette so: bei Verbrauchern, Herstellern und im Handel. „Innovation lässt sich nur schwer zentralistisch durchführen“, ist Engelsman überzeugt. „Die Energie geht von Trendsettern aus.“ Darin, an den Zentralen vorbei direkt zu den Einzelhändlern zu gelangen, sieht er eine Möglichkeit für die Zukunft, um das menschliche Maß wieder mehr in den Blick zu bekommen.

Lena Renner